Au siège de l’entreprise Callens, dans la salle de conférence offrant une vue panoramique sur le zoning industriel de Waregem, régnait en cette soirée hivernale de janvier une effervescence certaine. C’est que Callens est loin d’être un nom inconnu. Sous la férule d’Annick Callens et de Windy Moerman, couple aujourd’hui séparé et représentants de la deuxième génération de dirigeants, Callens réalise aujourd’hui près de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires et gère plus de 500 projets industriels. Windy Moerman allait révéler comment Callens avait réussi la transition de la première vers la deuxième génération et expliquer comment l’entreprise prépare déjà le transfert à la troisième génération. Mais il a d’abord esquissé ses débuts au sein de l’entreprise.
« Annick n’avait que seize ans lorsque son père lui a demandé de reprendre l’entreprise. Pas question pour elle de poursuivre ses études », raconte Windy avec émotion. « Nous étions déjà ensemble et bien que je sois moi-même issu d’un milieu ouvrier, son père, Willy, a également insisté pour que je rejoigne l’entreprise. Après avoir obtenu un diplôme de candidature en sciences commerciales, j’ai sauté le pas moi aussi. Nous avions 23 ans à peine et détenions déjà 100 % des actions. Nous étions bien trop jeunes, bien sûr, mais un exemple pour beaucoup. »
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Quatre types de dirigeants d’entreprise"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"La succession a donc été réglée simplement. Mais il en a été tout autrement pour la transmission, reconnaît Windy Moerman. « Les ouvrages consacrés aux entreprises familiales décrivent quatre types de dirigeants lors du passage de relais. Il y a d’abord les Gouverneurs qui, à 65 ans, déclarent : ‘Les gars, je pars vivre en Espagne, ne me demandez plus rien.’ C’est évidemment loin d’être idéal puisque tout ce précieux savoir-faire de dirigeant disparaît. Les Monarques, eux, se croient immortels et continuent à approuver toutes les factures jusqu’à 90 ans. Les Ambassadeurs représentent le troisième type de dirigeants. Ce sont eux que l’on recherche. Mais nous, nous avons eu affaire à un Général. À l’extérieur, il exprimait toute sa fierté, mais en son for intérieur, il était pris de jalousie lorsque les choses allaient trop bien. Et inconsciemment, il nous mettait des bâtons dans les roues. »
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Savoir bien s’entourer"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"La solution est finalement venue sous la forme d’un conseil consultatif. « Aujourd’hui, nous en sommes déjà à notre quatrième conseil consultatif », sourit Windy. « Je ne peux que recommander de faire appel à des conseillers externes, sous quelque forme que ce soit. Lire, c’est important, mais une grande partie de ce que l’on a appris ne se trouve pas dans les livres. Il faut oser interroger d’autres personnes : ‘Comment avez-vous procédé ?’ On se rend alors compte que dans les entreprises familiales, nous sommes tous confrontés aux mêmes problèmes. La taille de l’entreprise et le secteur d’activité diffèrent peut-être, mais les défis sont les mêmes. »
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Transmission et succession"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Windy et Annick ont eux aussi sollicité les conseils d’autres entreprises pour organiser leur propre transmission. « Nous avons assez rapidement convenu d’établir une charte familiale. Pour ce faire, nous avons d’abord contacté une demi-douzaine d’entreprises familiales renommées de la région. Ce qui nous a frappés, c’est que nos échanges ont d’emblée porté sur des questions juridiques et sur la succession, alors que notre priorité, c’était la transmission. La succession et le cadre juridique qui l’accompagne devaient en découler.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Family charter"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Que contient la charte familiale de Callens ? « Beaucoup de gens pensent qu’une charte familiale a pour objectif de protéger le patrimoine familial. Nous avons aussi failli tomber dans ce biais. Mais aujourd’hui, notre charte vise avant tout à permettre à nos enfants de profiter pleinement de leur jeunesse avant d’entrer dans l’entreprise. Il faut d’abord qu’ils fassent des études et qu’ils puissent, s’ils le souhaitent, passer une année à l’étranger. Nous avons sacrifié notre jeunesse pour l’entreprise. Et finalement, cela nous a même coûté notre mariage. Nous ne voulons pas de cela pour nos enfants. »
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Les éléments clés d’une transmission durable"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Hilde Laga, présidente du conseil d’administration d’ING, a également attiré l’attention des entrepreneurs présents sur les écueils et les facteurs de succès lors d’un changement de génération au sein d’une entreprise familiale.
"}},{"componentType":"highlight","richBody":{"value":"Les trois écueils
1. Commencer trop tard
« Beaucoup de dirigeants d’entreprise reportent les discussions sur la transmission parce qu’il est trop difficile de faire un choix parmi leurs enfants ou parce qu’ils se croient, inconsciemment, immortels. Mais sans dialogue amorcé à temps, l’immobilisme mène au conflit. »
2. Se limiter à la succession
« On pense souvent qu’une bonne organisation successorale suffit. Pourtant, ce n’est pas la succession, mais la transmission qui constitue le point sensible d’un transfert durable. »
3. Se fier aveuglément aux structures juridiques
« Une structure juridique fournit un cadre, mais ne constitue pas un socle. Sans confiance et dialogue, le droit ne peut tout au plus imposer qu’une trêve. »
Les trois facteurs de succès
1. Les relations familiales
« La majorité des transmissions ratées échouent à cause de ce que j’appelle les trois E : Ego, Émotion et Escalade. Les bonnes relations familiales sont indispensables. »
2. L’apport progressif d’aides extérieures
« Les conseils venant de l’extérieur contribuent à objectiver les situations. Créez d’abord un conseil consultatif et, ensuite, mettez en place progressivement un conseil d’administration ou un management externe. »
3. Le respect des actionnaires non actifs
« Ce respect peut se manifester de trois façons : en communiquant beaucoup, en offrant un véritable dividende et en leur donnant la possibilité de négocier leurs actions sur un marché interne. »
"}}]},"hasMacro":false,"id":"7cc3c4c2-b160-44a4-ba9c-480a6999c06b","localeString":"fr-BE","mainHeaderZone":{"backLink":{"textLink":{"text":"Notre expertise intégrée au service des entrepreneurs","url":"/fr/private-banking/entreprises-familiales"}},"componentType":"editorialHeader","coreHeader":{"body":"30 % à peine des entreprises familiales sont transmises avec succès à la deuxième génération. La société ouest-flandrienne Callens, spécialisée dans l’installation et la maintenance d’installations thermiques pour processus industriels, fait partie de ces heureuses réussites. Lorsque le co-CEO Windy Moerman a souhaité dévoiler la stratégie de transmission de Callens lors d’une soirée organisée par ING, le public a largement répondu présent.","headerImage":{"extension":"jpg","original":"https://assets.ing.com/m/025d7de301e32bc4/original/Event-Callens.jpg","transformBaseUrl":"https://assets.ing.com/transform/9ce24ed4-ae98-45c8-8151-c5858fa3381e/Event-Callens","type":"image","width":8256},"subtitle":"Transmettre son entreprise familiale","title":"Dans les coulisses des changements de génération chez Callens"},"date":"2026-01-26","readingTime":5},"publishDate":"2026-01-29T16:29:02.000+01:00"}}